Organisationsentwicklung durch Mitarbeiterbefragungen und Vorgesetztenbewertungen

Hier zeigen wir Ihnen einige Fragestellungen zur Organisationsentwicklung, zu denen wir eine tiefergehende Evaluation (zum Beispiel durch eine Mitarbeiterbefragung / Vorgesetztenbewertung) empfehlen:
  • Leitbild
    • Idealerweise hat das Unternehmen bereits ein Leitbild definiert, aus dem sich die strategische Zielrichtung und ein entsprechendes Kaskadensystem ableiten.
    • Häufig kann ein Leitbild jedoch erst nach dem folgenden Prozess definiert werden.
  • Umfeldanalyse und Analyse der Organisation
    • Inwiefern sind den Mitarbeitern und vor allem den Kunden die Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens bekannt?
    • Inwiefern stehen die Mitarbeiter zu dem eigenen Unternehmen, wie ist ihr Commitment?
  • Ziel- und Ablaufplanung der Erhebung
    • Welche Schlüsselfragen liefern Erkenntnisse zu den Erfolgsfaktoren?
    • Welches Medium ist geeignet, um die Analysen durchzuführen?
    • Wer und Was muss in die Vorbereitung einbezogen werden?
  • Durchführung der Erhebung
    • Wie motiviert man die Befragten zur engagierten Teilnahme (sowohl auf der Kunden- als auch auf Mitarbeiterseite)?
    • Wie garantiert man die Anonymität?
    • Das Ergebnis ist eine professionelle Ablaufstruktur zur Erhebung, die eine saubere Datenaufbereitung ermöglicht. Somit lassen sich Stärken und Problemfelder des Unternehmens neutral heraus arbeiten.
  • Messergebnisse
    • Wie sehen die Mitarbeiter die jeweiligen Befragungsthemen?
    • Wo sehen Sie Schwachstellen, wo Stärken?
    • Was sind die besonders wichtigen Themen?
    • Ist die Sichtweise unterschiedlich zwischen Führungskräften bzw. Funktionsbereichen bzw. verschiedenen Standorten?
  • Umsetzung der Projekte

    (idealerweise durch Einbinden der Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse)

    • Aufgreifen der wichtigsten Erkenntniswerte und anschließendes Thematisieren in den Nachfolge-Workshops
    • Gegebenenfalls Bildung von Taskforces
    • Gemeinsame Arbeit an der Veränderung
    • Reporting und Controlling
  • Evaluation der Veränderung
    • Vergleich der Werte aus der Nullpunktmessung mit den Veränderungswerten, um faktische Verbesserungen der Organisation aufzuzeigen.
    • Würdigung der Erfolge.

Hier erhalten Sie eine Vorstellung, wie eine Mitarbeiterbefragung in Ihrem Hause durchgeführt werden kann.

Broschüre Mitarbeiterbefragung

Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit

Bevor die Zusammenarbeit mit anderen Teams analysiert und optimiert werden kann, muss dass eigene Team einen hohen Entwicklungsstand erreicht haben. Häufig ermitteln wir auf der Basis einer Mitarbeiterbefragung die Zufriedenheit mit der eigenen, als auch mit anderen Abteilungen. Hieraus ergibt sich manchmal die Basis für Veränderungsmotivation.

Das Ergebnis aus der Mitarbeiterbefragung stellt sich in dem Falle wie folgt dar:

Die Zufriedenheit innerhalb der eigenen Abteilung
wird als einer der Top10-Werte der Befragung bewertet,

hingegen wird die Zufriedenheit mit anderen Abteilungen
eher als schlecht bewertet.

Mitarbeiter fühlen sich durch fehlende, schlechte oder unzureichende Zuarbeiten von anderen Abteilungen ausgebremst und kommen dadurch mit ihrer Arbeit nicht voran. Die Folgen sind oftmals erheblich. Außer einer verringerten Arbeitsleistung sind häufig auch Frustration und unternehmensinterne Konflikte zu beobachten.

Die Förderung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit gilt somit als eine wesentliche Aufgabe zur Unternehmenssteuerung.

Hier zeigen wir Ihnen einige Beispiele, wie wir Sie durch Organisationsentwicklung in Bezug auf Workflow-Themen unterstützen können:

Input / Output

Von wem erhält unsere Abteilung Zuarbeiten? Wie gut werden diese geliefert? In welchem Umfang fließen diese Informationen in unsere tägliche Arbeit ein?

An wen müssen wir Zuarbeiten liefern und wie zufrieden sind diese Abteilungen mit unserer Performance?

Stellenbeschreibung

Was genau beinhaltet unsere tägliche Arbeit, was sind Standard- und was sind „Sonderaufgaben“?

Wichtig ist vor allem, eindeutige Verantwortlichkeiten zu definieren.
Sehr häufig erlebe ich in Unternehmen, dass Organigramme nicht veröffentlicht werden können, weil man sich bei bestimmten „Hierarchien“ nicht festlegen möchte oder dies Gehaltsforderungen nach sich ziehen könnte.

Abteilungsgegnerschaften abbauen

Klassische Beispiele hierfür sind:
Außendienst Innendienst
Vertrieb allg. Marketing
Marketing  Controlling
Controlling  Personalabt.

Und nicht zuletzt sorgen manchmal auch die Abteilungsleiter für ein Bereichs- und Abteilungsdenken, welches zu Abgrenzung anstatt Zusammenarbeit führt.
Grund dafür sind häufig Zielvereinbarungen und Bonussysteme.

Zielvereinbarungen und Anreizsysteme

Ich habe bisher nur wenige Zielvereinbarungen gesehen, die tatsächlich motivierend formuliert waren. Aber ich kenne unzählige Beispiele, wie durch Zielvereinbarungen eine falsche Fokussierung ensteht. Durch zu starke individuelle Leistungsanreize wird eine Betonung der Einzelleistungen erzeugt, die zu Ungleichgewichten und Ellenbogenverhalten führt.

Das ist die häufigste Ursache für abteilungsinterne Konflikte.

Changemanagement

Sie verfolgen das Ziel, in Ihrem Team eine Aufbruchstimmung zur Veränderung zu erzeugen? Dann bedenken Sie folgendes:

„Leiden ist leichter als verändern“

Demnächst werde ich abnehmen, mich gesünder ernähren, mehr Sport treiben, mehr trinken, öfter „nein“ sagen …

Kennen Sie das? Jeder Mensch unterliegt einer gewissen Trägheit, setzt also der Veränderung seiner Lage einen Widerstand entgegen. Schon nach kurzer Zeit gerät die Energie ins Stocken.
Auch Ihre Mitarbeiter besitzen einen Widerstand gegenüber Veränderungen. In der Regel wird das „schlechte Bekannte“ immer noch als besser empfunden als das „gute Unbekannte“. Warum ist das so?

Damit ein Veränderungsprozess erfolgreich wird, muss man sich mit diesem Phänomen des Widerstandes gegen Veränderung auseinander setzen und das Change-Projekt systematisch angehen.

U + V + S > W

U= Unzufriedenheit
V= Vision
S= erster Schritt
W= Widerstand vor Veränderung

Nur, wenn die Unzufriedenheit mit dem jetzigen Zustand (U), gepaart mit einer positiven Vorstellung von der Zukunft (V) und die Entwicklung von den ersten Schritten in die neue Zukunft (S) in Summe mehr Gewicht bekommt, als der Widerstand gegenüber der Veränderung (W), kann ein Change-Projekt gelingen.

In unserer Beratung geht es darum, dass Sie die Teilnehmer für die Unterstützung Ihres Changeprojektes gewinnen und den Widerstand überwinden.
Hierzu begleiten wir Sie zum Beispiel mit den folgenden Schritten:

Widerstand sichtbar machen

Das Wissen über die Intensität des Widerstandes ist vor dem Beginn eines Changeprojektes von großer Bedeutung. Auch wenn Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, logisch oder dringend erscheinen, stoßen diese aus nicht ersichtlichen Gründen auf Ablehnung, auf nicht nachvollziehbare Bedenken oder werden durch passives Verhalten unterlaufen.

Aufrütteln, aus dem Gleichgewicht bringen

Bei diesem Prozess ist wichtig, dass alle Fakten -vor allem die unangenehmen- offen auf den Tisch kommen.
Das Motto dazu lautet: Verkaufen des Projektzieles funktioniert nur, wenn Ihr Gegenüber Kaufsignale zeigt, es Ihnen also „abkauft“.
Damit genug Energie entsteht, entwickeln wir mit Ihnen Methoden, aus denen hervor geht, inwiefern die Teilnehmer überhaupt eine Notwendigkeit zur Veränderung sehen (Kaufsignale).

Hoffnung ausrichten und Ideen konkretisieren

Wichtiger ist es in diesem Schritt, die richtigen unterstützenden Menschen zu haben, als die richtigen Themen. Wir beraten Sie dabei, wie Sie Unterstützer für Ihr Projekt erzeugen und wie Sie mit Kritikern umgehen.
Dennoch geht es natürlich auch darum, mit speziellen Methoden die richtigen Ideen zu entwickeln und diese zu konkretisieren. Anschließend müssen Sie diese den passenden Personen zuordnen, effektive Aktionsprogramme dafür ausarbeiten und diese Handlungen in die Alltagspraxis übertragen, um sie zu erproben.

Habitus verhindern

Einer der Klassiker zum Scheitern von Changeprojekten ist der „wilde Aktionismus“. Es gilt zu vermeiden, dass Sie zu viele Themen gleichzeitig vorantreiben.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Kenntnis, dass die Gewohnheit und Trägheit der Teilnehmer das Neue immer wieder in Gefahr bringt. Hierzu sind spezielle Methoden zur Unterstützung der Veränderungsprozesse erforderlich, die wir Ihnen gerne vermitteln.