Was ist situatives Führen?

Bevor wir diese Frage auflösen, möchten wir Ihnen zunächst diese etwas provokante Frage stellen:

Wozu braucht ein Mitarbeiter eigentlich eine Führungskraft?

Es gibt Führungskräfte, die beziehen ihre Mitarbeiter in möglichst alle Entscheidungen mit ein, um nicht „vorgesetzt“ zu wirken. Davon gibt es aber nur wenige. Der Ursprung für diese positive Absicht liegt in der eigenen „Führungspersönlichkeit“. Davon abgesehen, dass es auf diesem Wege sehr viel länger dauert, eine Entscheidung demokratisch zu finden, ist es auch schlichtweg falsch, dies pauschal zu tun.

Der Großteil der Führungskräfte verhält sich anders, wie diese mehrjährige Studie zur Untersuchung von Persönlichkeitsmerkmalen speziell bei männlichen Führungskräften beweist:

Aufgrund einer stark verbreiteten Dominanz in Führungspositionen übernehmen diese Personen die Steuerung gerne selbst. Sie stellen klare Erwartungen an ihre Mitarbeiter und geben die Richtung und die Ziele vor. Da weiß der Mitarbeiter was er zu tun hat. Wie in der Studie bereits beschrieben, übernehmen diese Führungskräfte gerne viel Verantwortung. Als logische Folge ergibt sich daraus, dass der Mitarbeiter wenig Verantwortung erhält. Die Führungskraft verhindert somit, dass Delegation funktioniert und produziert ungewollt eine „Rückdelegation“.

Dominanz ist unter Führungskräften weit verbreitet, doch genau diese Eigenschaft beinhaltet das Risiko, dass Mitarbeiter die von den Führungskräften gewünschte Eigenmotivation kaum entwickeln. Das Gallup-Institut ermittelt seit Jahrzehnten, dass etwas mehr als 2/3 der Mitarbeiter nur „Dienst nach Vorschrift“ leisten.

Läuft es denn ohne eine Führungskraft besser?

Was passiert, wenn Mitarbeiter sich selbst organisieren?

Für einige Mitarbeiter ist dies das Wunschbild. Vor allem diejenigen Mitarbeiter, die einen hohen Drang nach Selbstverwirklichung und Freiraum haben, wären damit glücklich. Solche Personen übernehmen dann sozusagen „automatisch“ die Steuerung im Team. Gibt es davon aber mehrere im Team, dann können auch kleine Machtkämpfe um die Akzeptanz entstehen. Ebenso gibt es aber immer auch Mitarbeiter, die sich gerne an anderen orientieren, sie nehmen andere als stärker wahr und halten sich mit ihrer eigenen Äußerung lieber zurück.

Das Team erzeugt sich also sozusagen seine eigene Hierarchie, je nachdem, was für Charaktere im Team vertreten sind. Insgesamt betrachtet, wird ein Team ohne offizielle Leitungsperson nur dann dauerhaft leistungsfähig, wenn die Teammitglieder außer ihren fachlichen Fähigkeiten genau diese Verhaltenskompetenzen voneinander kennen und gegenseitig zu nutzen wissen. Ein hoch gewissenhafter Mitarbeiter kann sich fachlich mit einer Sache sehr gut auskennen, dennoch wäre er im Team überfordert, spontan an Lösungen zu arbeiten. Gewissenhafte Menschen bevorzugen es, sich auf Situationen und auf Problemlösungen intensiv vorzubereiten, anstatt darüber nur Meinungen auszutauschen. Dominante Menschen wiederum wollen schnell zu einer Lösung kommen und dabei ihren eigenen Einfluss geltend machen.

Wie funktioniert dann überhaupt ein Team?

Idealerweise erfüllt jeder Mitarbeiter eines Teams seine Aufgaben selbst motiviert, effektiv und teilt das erforderliche Wissen mit den anderen. In diesem Falle hätte der Mitarbeiter den höchst möglichen Reifegrad, bei dem man die Führung auf ein Minimum reduzieren könnte. Dies würde der Führungskraft ermöglichen, sich um strategische und (soweit erforderlich) um operative Aufgaben zu kümmern. Damit dieser Idealzustand erreicht wird, muss einiges an Vorarbeit geleistet werden.

Genau dafür ist situatives Führen erforderlich.

Aus oben benannten Gründen geraten Mitarbeiter nur selten wirklich in diesen höchst möglichen Reifegrad, denn Führungskräfte vermitteln durch ihre (in der Regel nur gut gemeinten) Absichten, dass Mitarbeiter diesen Reifegrad nicht erwerben. Sie erledigen vieles selbst, was eigentlich in die Verantwortung des Mitarbeiters gehören würde, bis hin zum Mikromanagement.

Erfahren Sie, wie Sie durch das Modell des situativen Führens mehr Zeit gewinnen, damit Sie sich stärker um die wirklich wichtigen Aufgaben kümmern können.

Das Modell des situativen Führens geht zurück auf ihre Entwickler Hersey und Blanchard und wird bei Tangram-Consulting um den Aspekt des Verhaltens erweitert.

Grundsätzlicher Inhalt ist, dass man unterscheiden lernen muss zwischen einem mehr aufgabenbezogenen und einem mehr personenbezogenen Führungsstil. Je nach „Reifegrad“ des geführten Mitarbeiters ist situativ ein anderes Führungsverhalten des Vorgesetzten notwendig.

Da jede Führungskraft einen eigenen bevorzugten Führungsstil hat und sein geführter Mitarbeiter ebenfalls, ist dieses Modell in der oben dargestellten Form noch nicht vollständig. Zwei Beispiele zur Verdeutlichung:

Stellen Sie sich vor, eine stark dominante Führungskraft soll den unterstützenden Führungsstil bei einem Mitarbeiter anwenden. Hierbei soll die Führungskraft so gut wie gar nicht in die Aufgaben steuernd eingreifen, sondern stattdessen hoch mitarbeiterbezogen mit Lob und Anerkennung unterstützen. Dies stellt möglicherweise eine hohe Herausforderung für diese Person dar, da sie eher einen förmlichen Umgang mit Mitarbeitern bevorzugt.

Oder stellen Sie sich vor, die Mitarbeiterin, bei welcher der dirigierende Führungsstil angewendet werden soll, ist hoch initiativ und möchte gerne mitgestalten und verändernde Ideen einbringen. Dies ist aber nicht gewünscht. Wenn Sie dies der Mitarbeiterin vermitteln, kann es schnell zu Demotivation führen.

Das reine Wissen um den richtigen Führungsstil ist also sinnvoll zu ergänzen um die jeweiligen Einflüsse der Persönlichkeiten. Diese ergänzenden Hintergrundinformationen vermitteln wir Ihnen in unserer Ausbildung (Training, Coaching).

Das Modell des situativen Führens vermittelt der Führungskraft:

  • Kenntnis über die eigenen Führungsfähigkeiten und das eigene bevorzugte Führungsverhalten.  Hieraus wird auch sichtbar, inwiefern ich mich als Führungskraft auch selbst führen lassen kann.
  • Kenntnis über die Möglichkeiten, inwiefern das eigene Team sich zu einem „selbst gesteuerten Arbeitsteam“ entwickeln kann.
  • Kenntnis über den Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters und die daran anzupassende Form der Führung.
  • Den Einbezug der motivierenden und demotivierenden Faktoren für Mitarbeiter.
  • Einen konkreten Handlungsplan für jeden Mitarbeiter.
  • Es macht dem Mitarbeiter auf logische Art und Weise klar, welche Art der Führung er erhält. Wer sich als Mitarbeiter selbst verwirklichen möchte und daher wenig Kontrolle wünscht, muss sich den Laissez-Faire Führungsstil durch eine entsprechende Reife „verdienen“.

Hier erhalten Sie unsere Broschüre zum Thema

„Was ist situatives Führen?“

  • Was ist der „natürliche Führungsstil
  • Modizifizierung des Modells von Hersey & Blanchard
  • FAQ´s zum situativen Führen
  • Beispiel mit Seminarinhalten
  • Referenzen mit Seminarauswertungen

Download Broschüre